如何做好计划管理？

一、 需不需要管理(一) 管理是什么？当代管理大师彼得·德鲁克对管理的有一段精辟的论述：“管理是一种实践，其本质不在于＇知＇而在于＇行＇；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

”(二) 管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。

无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。

但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。

管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。

管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。

管理人员付诸实践的是管理学。

” (三) 管理要解决的问题有90%是共同的 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。

因为使命决定远景，远景决定结构。

管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。

其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。

所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。

所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。

在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。

只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。

换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。

建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。

21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。

与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。

而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。

企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。

企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。

员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

(四) 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

组织不能依赖于天才。

因为天才稀少如凤毛麟角。

考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。

组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

二、 计划的重要性计划实质就是一个决策的过程，通过这种过程，管理者设定对组织的未来设定组织的目标及标的，并拟出一套达成这些目标的手段。

这套手段包括组织的整体策略以及支持这些规划的细部策略和相关的整套计划体系。

计划活动之所以具有存在的价值，是因为环境的变动性，一个稳定的环境富有高度的确定性，也就不需要计划，越是不稳定的环境越需要计划。

计划是实现成功的系统路线图，它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。

它帮助项目负责人使管理层，用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。

三、 计划的管理行政人事部协助总经理做好计划的管理工作。

凡以公司名义正式下达的计划必须由行政人事部按发文程序办理，也就是说，公司下达计划的窗口只有一个：行政人事部。

计划由行政人事部统筹管理，其他各个部门必须协助。

在计划的管理过程中，行政人事部须听取其他各部门关于计划制定的建议、方法，综合研究分析，找出适合公司的发展的计划管理的体系。

四、 计划制定的原则须明确指出的是，各部门计划的制定及上报必须严格按公司规定标准及时间，并且计划一旦经负责人签发，即不能更改，如须变更计划须经总经理批准方可。

在计划制定的过程中必须把握一个非常重要的原则：巴列特定律 “总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。

” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客、80%的电话是来自20%的朋友、80%的总产量来自20%的产品。

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

(一) 任何目标的制定必须注意以下四点：首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。

例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。

通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。

第二，在可能的情况下，目标须量化。

例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。

第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。

这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。

最后，公司各项目标之间应该协调一致。

例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。

五、 计划制定的方法 以下提供的几种方法供大家在计划的制定过程中参考。

1、swot分析法2、 Pdca循环规则 3、 5w2h法4、 Smart法5、任务分解法【wbs】 六、 计划的落实与执行落实到具体的责任岗位。

每个岗位都必须清楚自己要做那些事情。

将主体目标逐步细化