华为管理四个核心？

华为成为我们中国人的骄傲，它的成功又有什么秘诀呢？实际上，华为非常重视人才培养。

很多企业家认为，企业应该以人为本。而华为的创始人任正非却说，企业要以奋斗者为本。

企业的“企”字，上面有一个“人”字，如果没有这个“人”字，就剩下面一个“止”字了。

说明这个企业停止了，所以“人”才是一家公司的核心。但是，华为是把奋斗者作为公司的核心。

很多企业家认为企业的核心利益是所谓的产品、研发、技术或者营销。但是任正非说，华为的核心竞争力是以奋斗者为本的人力资源管理体系，这套体系包含了选人、育人和激励。

一、企业领导人是“培训校长”

几乎全世界最顶级的企业都有自己的大学或者商学院。这个大学或者商学院的第一负责人，通常是公司的一把手。

华为也不例外，任正非把人才培养放在非常核心的位置。华为大学的校长，就是任正非本人。

像马云，他已经退休了，但还是保留了湖畔大学校长的身份，可见马云对人才的看重。

杰克·韦尔奇在经营通用公司的时候，也担任通用公司的大学的校长。

几乎所有企业家都把人才培养放在公司最核心的位置，亲自担任校长。

每年，任正非都会在华为大学亲自授课，马云也一样。他们授课的内容通常都公司的使命、愿景、价值观。

二、中高级人才都是“教练员”

1、领导定位——教练员

优秀的企业，像美国的惠普公司，他们的各级管理人才必须培训员工的能力。

华为也不例外，华为要求所有的中高级人才都成为教练员。所以团队负责人的第一个定位是教练，必须要培养员工。另外，一个员工想成为领导者，也必须学会培养员工。

为此，华为设置了导师制。每位新员工进公司，都会给他安排一个优秀员工当他的导师。

员工都要先成为新员工的导师，培养好新员工，以后才有可能成为管理者。

华为的管理制度有明确的规定，如果你没有担任过新员工的导师，就没有资格带领团队。

也就是说，你不可能成为管理团队的干部。这就要求管理干部，都必须学会培养人才。所以，领导的定位就是教练员。

2、考核指标——人才培养

如果你希望各级管理者都能为公司培养人才，那么就一定要给各级管理干部设置人才培养的指标。

如果你不设这样的指标，各级管理干部就只会停留在带着员工把工作任务、工作目标完成，这是远远不够的。

所以我们在辅导企业做阿米巴合伙人管理模式咨询的时候，一定会帮他们设计一套考核系统。在这套考核系统里，每个管理干部都有一个共同的指标，就是人才培养指标。

每个月都会有考核，100分的考核指标，人才培养占5分。

一年下来，如果你每月的平均分低于3.5分，就意味着在五星十档的晋升机制里，你不能获得加薪的机会。

也就是说，一个管理干部在人才培养方面做得不到位，考核指标低于3.5分。就意味着，他今年没法加薪了。

有了这个机制，所有的管理干部都要去给员工去上课、讲课。

‘3、学习型组织-——学分制

企业要建立起学分制，员工接受领导的培养，上这些课程要有学分。

学分也要设定考核指标，否则员工应付一下，学习完就走了，没人把学习当成一回事。

企业要培养人才，除了领导要主动去培养，员工也要积极配合学习。

所以必须给员工设置学分制，员工上了什么课，必须写学习分享。领导根据员工的学习分享奖励分数给员工，一年下来，这个分数累计不得低于20分。

如果低于20分，就意味着员工在五星十档里不能加薪。

当然，华为不是五星十档，他们是23级。23级适合这种超大型的公司，成长型企业用五星十档机制就够了。

三、聚焦重点，集中火力，快速突破

华为的培训不是简单地走走过场，一定要学以致用。员工上了课之后，要制定相应的改善项目。

很多企业家请老师到公司做内训，没有要求员工写学习分享，也没有对标检讨自己的问题，更没有什么改善计划，学了等于白学，等于走形式。

但是华为就不一样，华为要求员工在学的时候，必须提出改善项目，还要跟进1--3个月，把你的改善成果写出来。这样的学习才能落到实处，否则学习就流于形式了。

华为把这样的学以致用，叫做人才成长的加速器。总之学习就是为了改变，为了找差距。

四、训战结合

培训的最终目的就是为了应用，所以培训绝对不走形式，要真正去落地，形成实战案例以及错误案例。

当员工改善之后，一定要形成案例。之前怎么样，现在怎么样，他的收获了什么，最终变成什么成果了，这就叫实战案例。

另外还有错误案例，员工在工作中发生的错误，以后的员工也可能会犯同样的错误。所以这些错误，要及时整理成错误案例。这些错误案例，就用来培训新员工。

错误案例是最好的教材，你说之前谁做得好，员工学了之后，只是羡慕一下。但是前面的员工犯了什么错误，后面的员工一学，就知道这个错误不能犯。

华为的工作非常庞杂，难免会有很多错误。这些错误案例用来培训员工，能让员工快速成长。